パートナーシップが創り出す医事業務の革新 東海エリアの総合病院における「医事運営の最適化」と「ホスピタリティ」の高度な両立 ―大規模病院における運営標準化と、患者様に選ばれる窓口機能の構築―

医療機関を取り巻く環境が日々変動する中、医事運営には業務の効率化と患者サービス（接遇）の向上という、相反する課題の高度な両立が求められています。株式会社ソラストが医事業務を受託する東海エリアの地域医療を支える総合病院（500床規模）では、医事運営の標準化とさらなる質の追求を同時に実現する取り組みを実行しました。

単なる業務代行に留まらず、病院運営のパートナーとしてソラストがいかに伴走し、現場にどのような変革をもたらしたのかをご紹介します。

変革期における医事運営の質向上への挑戦

時代の変化に伴い、大規模病院の窓口運営には高い適応力と専門性の深化が求められています。

運営の集約化とホスピタリティの維持・向上

複数の会計機能を集約する集中会計への移行は、運営効率を高める一方で、患者様と接する時間が限られる懸念を内包しています。

医事の現場では、効率的な動線を確保しながらも、地域の中核病院にふさわしい安心感を与える接遇をいかに継続・発展させるかが大きなテーマとなりました。

具体的には、事務処理のスピードに追われることで、患者様と視線を合わせる心のゆとりが失われ、無機質な対応になってしまうことへの強い危惧がありました。

医事プロセスの標準化と専門能力の高度化

保険者運用の刷新を機に、より汎用的かつ専門的な会計フローへの移行が進められました。

この進化は、窓口スタッフに広範な制度知識と迅速・正確な事務処理の両立を強く求めるものであり、単なるルーチンワークではなく、病院の価値を最大化する専門職としての役割が再定義されました。

待ち時間短縮と対人サービス品質の維持・向上に向けた目標設定

多くの医療機関で共通の課題となる会計待ち時間について、同院では「平均10分以内」という具体的な目標を掲げました。

これは、患者様の貴重な時間を尊重し、より快適な通院環境を提供するための取り組みとして位置づけられました。

効率を追い求めるのではなく「患者様のストレスを最小限にする」という視点で、運営の行程が見直されました。

現場の連携を支える組織づくり

ソラストは、病院の運営方針を現場の具体的な行動に落とし込むため、スタッフ間の情報共有と協力体制の構築に注力しました。

現状の課題を包み隠さず共有し、自発的な協力を促す

目標を提示するだけでなく、現場で起きている課題をスタッフ全員で共有しました。

「今、何がハードルになっていて、どこがピンチなのか」をリーダーが正直に発信し、何必要とされているのかを一人ひとりが正しく理解することで、部署の垣根を超えた自発的なサポート体制が生まれる土壌を整えました。

この透明性の高い情報共有が、スタッフの「他人事」を「自分事」へと変える契機となりました。

運用の改善―リアルタイムな人員配置による最適化

既存のインフラを活用しつつ、スタッフ間の連携を強化することで運営の安定化を図りました。

メッセンジャー機能を活用した、迅速な情報共有

窓口の混雑状況に即応するため、電子カルテのメッセンジャー機能を活用した情報共有を導入しました。

以前は電話連絡による応援要請を行っていましたが、「多忙な部署ほど電話に出る余裕がない」という構造的な課題に直面しました。

そこで、業務の手を止めずに状況をリアルタイムに一斉共有できる仕組みへと切り替えました。

周囲の静穏な環境を維持しながら、必要なタイミングで必要な箇所へ人員を配置する、効率的な応援体制を構築しました。

部署間の垣根を超えたバックアップ体制

予約センター、案内担当、コンシェルジュなどの各部署が相互にフォローし合う連携を強化しました。

リーダー間での密なコミュニケーションにより、「こちらがこれを受け持つから、そちらの応援に回ってほしい」といった、役割を固定しすぎない柔軟な「ドミノ式」の人員配置を実現し、この連携がピーク時においても停滞の少ないスムーズな会計運用を支えています。

接遇の仕組み化―「接遇カルテ」による継続的な育成

個人のスキルに依存しがちな接遇対応を、組織全体の取り組みとして定着させています。

「接遇カルテ」による振り返りと相互理解

スタッフ個人の研修成果や目標を記録する「接遇カルテ」を導入しました。

写真入りで可視化し、誰でも閲覧できる状態で管理することで、スタッフ同士の相互理解を深めるとともに、各自のプロ意識を醸成する一助となっています。

カルテがコミュニケーションの起点となり、スタッフ同士が互いの得意分野や個性を認め合うことで、組織としての連帯感が強まる効果も生まれています。

自己評価と周囲からのフィードバックの循環

年3回のセルフチェックにより、自身の立ち振る舞いや言葉遣いを客観的に評価するサイクルを確立しました。

また、サンクスカード等を活用し、スタッフ同士で良い点を見つけ、共有し合う文化を大切にしています。

「自分の努力を誰かが見てくれている」という安心感がスタッフの自信となり、それが窓口での丁寧な対応へと還元されています。

成果のまとめと今後の展望

【改善の取り組みによる主な成果】

会計運用の安定化: 新運用の定着後、平均待ち時間は10分以内を安定的に推移しています。最短では6.7分を記録し、当初の懸念を払拭する結果となりました。

患者様からの声: 運営の改善とスタッフの丁寧な対応が噛み合い、患者様から「非常にスムーズになった」「良くなっているね」といった、病院の姿勢を評価するお声をいただけるようになりました。

運営事例としての評価: この「運営の標準化」と「接遇カルテ」を軸とした改善モデルは、「人の力」を最大化させる効率的な医事運営の事例として、多くの関心をお寄せいただいています。

実証成果：算定率向上に伴う大幅な増収実績

【改善の取り組みによる主な成果】

会計運用の安定化: 新運用の定着後、平均待ち時間は10分以内を安定的に推移しています。最短では6.7分を記録し、当初の懸念を払拭する結果となりました。

患者様からの声: 運営の改善とスタッフの丁寧な対応が噛み合い、患者様から「非常にスムーズになった」「良くなっているね」といった、病院の姿勢を評価するお声をいただけるようになりました。

運営事例としての評価: この「運営の標準化」と「接遇カルテ」を軸とした改善モデルは、「人の力」を最大化させる効率的な医事運営の事例として、多くの関心をお寄せいただいています。